辞去平稳工作创业，推广“餐馆拿号机”，却遭遇合作散伙

清华毕业生朱保举的再出发

来源：人民日报 2014-6-23 商旸

　　眼前的这台机器让朱保举五味杂陈。

　　这是一台排队拿号机，通常出现在银行营业厅里。而现在，它站在了一家香辣风味餐厅的门口。朱保举走到机器边，很熟络地在触摸屏上点击着，下面的卡口吐出一张等位的纸条。

　　随后，朱保举拉着同来的朋友走进一家商场，很淡定地穿梭在不同的服装门店间，全然无视朋友不时显出的焦急，不紧不慢地挑了件新衬衣，直到手机响起。“可以去吃饭了，在咱前面还有一桌在等”，朱保举说，“刚才我输了手机号，有短信提醒。”

　　在过去的两年间，朱保举和他的合伙人创立了就餐排队项目，把同样的排队机送进了北京超过150家餐厅，在同类产品中拿到了最高的市场份额。

　　然而，这一切已经和他无关——5个月前，他选择了退出。

发现就餐排队的“痛点”

　　朱保举说，当初很看好就餐排队这个项目，是因为发现了“痛点”。“说白了，痛点就是问题，解决了，就有商机。”

　　发现这个痛点的人，正是朱保举最初的合伙人郑科（化名）。

　　2012年初夏，就在朱保举从清华研究生毕业的前夕，在北大的一家咖啡厅里，郑科说想设计一种排队机，既可以帮助餐厅准确记录排队状况，还能提示顾客需要等待的时间。

　　“他问我要不要加入，我觉得值得一试。”朱保举说，“顾忌风险，一开始只是兼职。”

　　3个合伙人组成的团队建立起来，郑科负责管理，来自北航的刘建（化名）负责技术，朱保举负责市场推广。2012年底，3人注册成立公司。

　　一旦进入市场，朱保举发现，自己还需要化解不断出现的“痛点”。

　　第一个痛点来自于如何获得市场认同。

　　“市场空白的反面是接受难度。餐厅会比较，用人力也能叫号，我凭什么要用你的机器”，朱保举说，“所以我们除了完善设备外，还设定了一个月的免费试用期，派专人帮助餐厅解决技术问题。”

　　朱保举所说的专人通常是他自己。“那时经常遭受质疑，甚至一个中专学历的服务员都可以骂你，心理上的落差很难受。”

　　虽然艰难，但产品还是渐渐被认同。第二个痛点随之而来：排队机技术门槛不高，关键在于能否迅速占领市场。

　　由于是兼职，朱保举只能利用下班或周末出去推介产品，加之北京城区广大，时间成本很高。尽管他竭尽全力，但进度仍不理想：半年只谈下了20家，同类产品也开始出现。

　　朱保举决定辞掉工作。

　　全职创业意味着放弃原本稳定的工作，更要承受来自父母的反对。“决心不好下，但还是辞了职，因为创业有一种价值实现的快感。”朱保举说。

　　辞职之后的朱保举并不轻松，迎接他的是第三个痛点：如何组建和带领团队。

　　“就算我全职了，一个人的力量毕竟有限。市场开拓越快越好，需要几个人一起来做。”于是，朱保举开始组建销售部，并尝试着成为这个小小团队的领导者。

　　朱保举说，带领团队最重要的是了解不同成员之间的特点，以此分配不同的任务。“见客户时，有人冲锋，有人策应，有人支援，相互配合。”朱保举笑谈。带团队还要赏罚分明，“得能拉的下脸，虽然我脸黑，但真要做‘黑脸包公’，还真很难。”

股权分配不明成最大“痛点”

　　朱保举现在的合伙人黄礼君跟他差不多同时辞职“入伙”。“刚刚辞职那会，干劲特别足”，黄礼君说，“感觉没有什么可以让我们停下来。”

　　但他们还是停了下来，因为合伙人之间的股权分配不明，一个最大的痛点。

　　形成这个痛点的“病因”却是郑科的慷慨。创业之初，郑科提供了绝大部分资金，加之全职参与，面临的风险最大。

　　“当时我没有投入太多资金，又是兼职，在一定程度上规避了风险”，朱保举说，“在风险面前，我们是不平等的。”

　　合伙人之间承担风险的差异，在最初的股权分配中得到体现：郑科占股50%，朱保举占30%，刘建占20%。郑科虽然是最大股东，但朱保举和刘建的股权相加与之持平，仍然保存了话语权的均势。

　　然而，这次股权分配仅以口头约定，没有签订书面协议。后来，郑科持股份额便增加了。他先是在刘建退出之后收购其股份，完成绝对控股。接着，因为没有出资，朱保举的股份被降到5%—10%之间。后来黄礼君全职加入后，郑科仅许诺其5%左右的股权，而且仍停留在口头上。

　　股权的变化意味着话语权的变化，朱保举慢慢觉得，彼此之间的合作关系被打破了。

　　随着项目的推进，仅以郑科的个人投资已难以支撑公司运转，引入外来资本迫在眉睫。但大多数时候郑科都是独自与投资人谈判，朱保举和黄礼君很少参与。

　　“我们知道他在资金方面的压力，可我觉得他容易被投资人牵着鼻子走”，黄礼君说，“有投资人提出必须拓展新项目才能注资，他就迅速要涉足点餐、结算、采购软件。我告诉他这样太快了，但他不听。”

　　朱保举对资本一直保有谨慎的态度，“就是不想让外人稀释了我们的话语权，合伙人之间要保持利益的一致”，朱保举说，“可是没想到，最后却是内部生出‘痛点’，协商机制很难继续，我们已经不再像合伙人。”

　　朱保举和黄礼君选择离开。2014年年初，他们退出就餐等候项目，重新合伙，从头再来。

汲取教训寻找新的“痛点”

　　第一次创业的失败，迫使朱保举和黄礼君反思合伙模式的“痛点”。

　　“合伙人要均摊风险”，朱保举说，“只有这样才能合理地分配股权，获得对等的话语权。”

　　基于此，朱保举和黄礼君决定在新项目中共同出资，股权各占50%，朱保举负责人事财务，黄礼君负责营销管理。“还要签订书面的股权分配协议”，黄礼君说。

　　合伙人之间出现分歧又该如何处理？

　　“在95%的问题上合伙人之间要保持利益的高度一致，剩下5%的问题上如果出现了分歧，要充分尊重对方在负责领域里的决定权。一旦形成决定，另一方要无条件的支持，共同承担后果。”朱保举说。

　　朱保举之所以强调合伙人利益的一致性，是因为他们已经决定尽早引入风险投资，不尽可能消除内部分歧，就很难坚持自己的利益。

　　“互联网时代的创业项目被模仿的成本太低，关键在于铺开市场的速度，谁占领了市场，谁就成功，而要做到这一点就必须依靠资本的支持。”黄礼君说。

　　现在，他们启动了新的项目，名为“采购兄弟”，是一个B2B平台，连接中小餐厅和大型农贸批发市场的供货商。

　　为了找到餐厅的采购痛点，两人拿出了几乎全部积蓄，投资了一家餐厅。经过一段时间的经营他们发现，如果让供货商配送，餐厅采购价格不透明，供货商容易随意加价，质量无法保证，售后服务无法监督。餐厅需经常到批发市场连夜询价，成本高，造成大量人力、财力的浪费。

　　为了寻找供货商的痛点，两人跑遍了北京各大蔬菜种植基地和大型农贸批发市场。调查发现，供货商每天的销售是零散随机的，不能主动发布产品和价格信息，大大增加了备货的盲目性，通常会出现剩余，增加成本。

　　3个月的市场调研之后，朱保举和黄礼君决定搭建一个平台。餐厅可以在线比较不同供货商的产品质量信誉和价格信息，实时下单预订，完成配送；供货商可以根据预订实现精确的备货，减少盲目性，节约成本，扩大影响力。目前，他们已经与50余家餐厅和供货商形成了初步的合作意向。

　　二度创业，朱保举和黄礼君坦言心态更加平稳。“事情要做好，仅有热情远远不够，需要理性的设计每一步路，吸取教训，汲取经验”，黄礼君说，“明天我们就要见一个投资人，聊聊项目。”

　　“正好可以穿上我的新衬衣。”朱保举说，脸上挂着微笑。